"De macht der gewoonte". Een verhaal over Paul O'Neill

Door mijn passie voor veiligheid las ik onlangs het boek 'de The Power of Habits' van Charles Duhigg en ik werd verrast door onderstaand verhaal. Het is een paragraaf vertaald uit dit boek. Een verhaal speciaal voor CEO's:

Op een stormachtige dag in oktober 1987 verzamelde een kudde vooraanstaande Wall Street-investeerders en beursanalisten zich in de balzaal van een chique hotel in Manhattan. Ze waren daar om de nieuwe CEO van de Aluminum Company of America te ontmoeten - of Alcoa, zoals het werd genoemd - een bedrijf dat bijna een eeuw lang alles had geproduceerd, van de folie die Hershey's Kisses verpakt en het metaal in Coca-Cola-blikjes tot de bouten die satellieten bij elkaar hielden.' De oprichter van Alcoa had een eeuw eerder het proces voor het smelten van aluminium uitgevonden en sindsdien was het bedrijf een van de grootste ter wereld geworden. Veel mensen in het publiek hadden miljoenen dollars geïnvesteerd in Alcoa-aandelen en hadden een stabiel rendement behaald. Het afgelopen jaar begonnen beleggers echter te mopperen. Het management van Alcoa maakte de ene na de andere misstap door onverstandig te proberen uit te breiden met nieuwe productlijnen, terwijl concurrenten klanten en winsten afpakten.

Er was dus een voelbare opluchting toen de raad van bestuur van Alcoa aankondigde dat het tijd was voor een nieuw leiderschap. Die opluchting veranderde echter in ongemak toen de keuze werd aangekondigd: de nieuwe CEO zou een voormalige overheidsambtenaar genaamd Paul O'Neill worden. Velen op Wall Street hadden nog nooit van hem gehoord. Toen Alcoa deze ontmoeting en begroeting in de Manhattan ballroom plande, vroeg elke grote investeerder om een ​​uitnodiging.

Een paar minuten voor het middaguur betrad O'Neill het podium. Hij was eenenvijftig jaar oud, slank en gekleed in grijze krijtstrepen en een rode stropdas. Zijn haar was wit en zijn houding was militair recht. Hij stuiterde de trap op en glimlachte warm.

Hij zag er waardig, solide en zelfverzekerd uit. Als een CEO.

Toen deed hij zijn mond open.

"Ik wil het met u hebben over de veiligheid van werknemers," zei hij. "Elk jaar raken talloze Alcoa-werknemers zo ernstig gewond dat ze een dag niet kunnen werken. Onze veiligheidsprestaties zijn beter dan dat van de Amerikaanse beroepsbevolking, vooral als je bedenkt dat onze werknemers werken met metalen die 1500 graden zijn en machines die een mans arm eraf kunnen rukken. Maar het is niet goed genoeg. Ik ben van plan om van Alcoa het veiligste bedrijf in Amerika te maken. Ik ben van plan om te gaan voor nul ongevallen." Het publiek was in de war. Deze bijeenkomsten volgden meestal een voorspelbaar script: een nieuwe CEO begon met een introductie, maakte een nep-zelfverachtende grap — iets over hoe hij Harvard Business School had doorgeslapen — en beloofde vervolgens de winst te verhogen en de kosten te verlagen. Daarna volgde een afstraffing van belastingen, bedrijfsregels en soms, met een vurigheid die deed vermoeden dat hij ervaring had met een echtscheidingsrechtbank, advocaten. Uiteindelijk zou de toespraak eindigen met een stortvloed aan modewoorden — "synergie", "rightsizing" en "co-operation" — waarna iedereen terug kon keren naar zijn kantoor, gerustgesteld dat het kapitalisme veilig was voor een andere dag.

O'Neill had niets gezegd over winsten. Hij had het niet over belastingen. Er werd niet gesproken over "het gebruiken van alignment om een ​​win-win synergetisch marktvoordeel te behalen." Voor zover iedereen in het publiek wist, gezien zijn gepraat over veiligheid van werknemers, zou O'Neill voor regulering kunnen zijn. Of, erger nog, een Democraat. Het was een angstaanjagend vooruitzicht.

"Nu, voordat ik verder ga," zei O'Neill, "wil ik de nooduitgangen in deze kamer aanwijzen." Hij wees naar de achterkant van de balzaal. "Er zijn een paar deuren aan de achterkant, en in het onwaarschijnlijke geval van brand of een andere noodsituatie, moet u rustig naar buiten lopen, de trap af naar de lobby en het gebouw verlaten."

Stilte, het enige geluid was het gezoem van het verkeer door de ramen. Veiligheid? Nooduitgangen? Was dit een grap? Een investeerder in het publiek wist dat O'Neill in de jaren zestig in Washington, D.C. was geweest. Die gast moet veel drugs hebben gebruikt, dacht hij.

Uiteindelijk stak iemand zijn hand op en vroeg naar de investeringen van de luchtvaartdivisie. Een ander vroeg naar de kapitaalratio's van het bedrijf.

"Ik weet niet zeker of u me hebt gehoord," zei O'Neill.

"Als je wilt begrijpen hoe Alcoa het doet, moet je kijken naar onze cijfers over veiligheid op de werkplek. Als we onze ongevallencijfers omlaag brengen, zal dat niet komen door cheerleading of de onzin die je soms hoort van andere CEO's. Het zal komen doordat de mensen bij dit bedrijf hebben ingestemd om deel uit te maken van iets belangrijks: ze hebben zich toegelegd op het creëren van een gewoonte van uitmuntendheid. Veiligheid zal een indicator zijn dat we vooruitgang boeken in het veranderen van onze gewoontes in de hele instelling. Zo zouden we beoordeeld moeten worden."

De investeerders in de zaal stormden bijna de deur uit toen de presentatie was afgelopen. Een van hen rende naar de lobby, vond een openbare telefoon en belde zijn twintig grootste klanten.

Hij zei: 'De raad van bestuur heeft een gekke hippie aangesteld en hij gaat het bedrijf kapotmaken", vertelde die investeerder mij'. Ik gaf ze de opdracht om hun aandelen onmiddellijk te verkopen, voordat iedereen in de kamer hun klanten ging bellen en hen hetzelfde ging vertellen.

"Het was letterlijk het slechtste advies dat ik in mijn hele carrière heb gegeven."

Binnen een jaar na O'Neills toespraak zou de winst van Alcoa een recordhoogte bereiken. Tegen de tijd dat O'Neill in 2000 met pensioen ging, was de jaarlijkse nettowinst van het bedrijf vijf keer zo hoog als voordat hij kwam, en was de marktkapitalisatie met $ 27 miljard gestegen. Iemand die een miljoen dollar in Alcoa investeerde op de dag dat O'Neill werd aangenomen, zou nog eens een miljoen dollar aan dividenden hebben verdiend toen hij het bedrijf leidde, en de waarde van hun aandelen zou vijf keer zo hoog zijn geweest toen hij vertrok.

Bovendien vond al die groei plaats terwijl Alcoa een van de veiligste bedrijven ter wereld werd. Vóór O'Neills komst had bijna elke Alcoa-fabriek minstens één ongeluk per week. Nadat zijn veiligheidsplan was geïmplementeerd, zouden sommige faciliteiten jarenlang geen enkele werknemer een werkdag verliezen door een ongeluk. Het aantal ongevallen onder werknemers van het bedrijf daalde tot een twintigste van het Amerikaanse gemiddelde.

Hoe heeft O'Neill een van de grootste, meest stugge en potentieel gevaarlijkste bedrijven veranderd in een winstmachine en een bastion van veiligheid?

Door één gewoonte aan te pakken en vervolgens te zien hoe de veranderingen zich door de hele organisatie verspreidden.

O'Neill geloofde dat sommige gewoontes de kracht hebben om een ​​kettingreactie te starten, waardoor andere gewoontes veranderen naarmate ze door een organisatie heen bewegen. Met andere woorden, sommige gewoontes zijn belangrijker dan andere bij het hervormen van bedrijven en levens.

Dit zijn "keystone habits" en ze kunnen invloed hebben op hoe mensen werken, eten, spelen, leven, uitgeven en communiceren. Keystone habits starten een proces dat, na verloop van tijd, alles transformeert.

Keystone habits zeggen dat succes niet afhangt van het goed doen van alles, maar in plaats daarvan vertrouwt op het identificeren van een paar belangrijke prioriteiten en het omvormen daarvan tot krachtige hefbomen. Het eerste deel van dit boek legde ik uit hoe gewoontes werken, hoe ze kunnen worden gecreëerd en veranderd. Maar waar moet een aspirant-gewoontedier beginnen? Het begrijpen van keystone habits biedt het antwoord op die vraag: de gewoontes die het meest van belang zijn, zijn de gewoontes die, wanneer ze beginnen te verschuiven, andere patronen losmaken en hervormen.

Keystone habits leggen uit hoe Michael Phelps een Olympisch kampioen werd en waarom sommige studenten beter presteren dan hun leeftijdsgenoten. Ze beschrijven waarom sommige mensen, na jaren van proberen, plotseling veertig pond afvallen terwijl ze productiever worden op het werk en toch op tijd thuis zijn voor het avondeten met hun kinderen.

En keystone habits leggen uit hoe Alcoa een van de best presterende aandelen in de Dow Jones-index werd, terwijl het ook een van de veiligste plekken op aarde werd.

Zie ook: https://davidburkus.com/2020/04/how-paul-oneill-fought-for-safety-at-alcoa/