Psychologische veiligheid
In het boek “Veiligheid van Binnenuit” heb ik geschreven over de enorm belangrijke impact van psychologische veiligheid. Uit het boek ‘De Onbevreesde Organisatie’ van Amy C. Edmondson wil ik een voorbeeld citeren hetgeen onderbouwt waaróm psychologische veiligheid zó ontzettend belangrijk is. Dit is niet - primair - een veiligheidsverhaal. Maar als je dit leest denk je zo af toe eens in hoe het is om in een dergelijke psychologisch onveilige organisatie veiligheidsissues aan te kaarten!
Hoogmoed komt voor de val
In mei 2015 had de #Volkswagen Group alle reden om trots te zijn. Het bedrijf had in het voorgaande jaar meer dan tien miljoen auto’s verkocht, waarmee het zich de grootste autofabrikant van de wereld kon noemen. En als een van de grootste werkgevers in Duitsland was het bedrijf geprezen omdat het ertoe had bijgedragen dat het land de wereldwijde financiële crisis van 2008 te boven was gekomen.
Ironisch genoeg, zoals later zou blijken, had Volkswagens Jetta TDI Clean Diesel de prijs Green Car of the Year op de Los Angeles Auto Show van 2008 gewonnen.
Volkswagen was een onderneming die al achtenzeventig jaar bestond in Duitsland, die in de jaren zestig beroemd was geworden met haar iconische Kever, en die een vlekkeloze reputatie genoot en bekendstond om haar grote technische bekwaamheid. De ster van Volkswagen straalde oogverblindend fel. Maar zoals het gezegde wil, komt hoogmoed voor de val. Slechts een paar maanden later werd Volkswagen, de grootste autofabrikant van de wereld, geconfronteerd met een onvoorstelbaar schandaal. Er was ontdekt dat de schone dieselmotoren die aan de basis lagen van de indrukwekkende verkoopcijfers in de VS, feitelijk neerkwamen op bedrog. Duitse functionarissen vielen het hoofdkantoor van de onderneming in Wolfsburg binnen om naar belastend bewijsmateriaal te zoeken. Er werden strafrechtelijke onderzoeken ingesteld in de VS en de EU om na te gaan wie waarvan op de hoogte was geweest. Het bedrijf schortte de verkoop op, meldde zijn eerste kwartaalverlies in vijftien jaar en zag een derde van zijn marktwaarde verdampen.
CEO Martin Winterkorn trad af in september 2015. Hij nam de ‘volledige verantwoordelijkheid’ op zich maar ontkende tegelijkertijd dat er ‘overtredingen’ waren begaan.
Minstens negen topmanagers werden geschorst of met verlof gestuurd. In de jaren daarna wezen aanklagers in de VS en in Duitsland meer dan veertig mensen aan, ‘verspreid over minstens vier grote steden en werkend voor drie VW-typen’, die betrokken waren bij een uitgebreid plan om toezichthouders van de overheid te bedriegen. ‘#Dieselgate’, zoals het schandaal werd genoemd, verwees naar het bedrog dat Volkswagen pleegde om te voldoen aan de regels die het Amerikaanse Environmental Protection Agency (EPA) had opgesteld voor de verkoop van auto’s in de VS.
Hoe kon dit gebeuren?
Toen Winterkorn in 2007 het roer overnam, kondigde hij een doelstelling aan die zowel nauw omschreven als ambitieus was: binnen tien jaar een verdrievoudiging van de verkoop in de VS. Daarmee zou VW de concurrenten Toyota en General Motors passeren en de grootste autofabrikant van de wereld worden. De zogenaamde schone dieselauto’s van het bedrijf, aangeprezen vanwege hun uitstekende prestaties en uiterst zuinige brandstofverbruik, stonden centraal in deze strategie. Er was slechts één probleem: de diesels produceerden meer stikstofoxide dan benzinemotoren en konden niet voldoen aan de milieuwetgeving van de VS. Zoals de de VW-manager-ingenieur Wolfgang Hatz in 2007 toegaf toen hij sprak over hoe uitdagend het was om een schone diesel voor de Amerikaanse markt te ontwerpen:
‘De CARB [California Air Resources Board] is niet realistisch. We kunnen heel wat doen, en we zullen ook heel wat doen. Maar we kunnen niet het onmogelijke doen.’
Hatz en zijn collega-ingenieurs gingen vervolgens aan het werk. Ergens in de miljoenen regels softwarecode die ze schreven voor wat de ‘schone diesel’-voertuigen werden, verstopten ze instructies waardoor de auto’s door de strenge Amerikaanse emissietests zouden komen. In conceptueel opzicht was de truc vrij simpel. De ingenieurs ontwierpen en installeerden software die kon bepalen wanneer een voertuig een standaardemissietest in een lab onderging; in dat geval draaiden er namelijk slechts twee wielen rond, in plaats van vier. Wanneer de dieselmotoren in een lab werden getest, voldeden ze aan de aanvaardbare NOx-niveaus. Maar als de auto’s daar op de weg aan voldeden, ging dat ten koste van prestatie en energieverbruik, waardoor de auto’s onaantrekkelijk voor klanten waren. Daarom gaf de software aan de apparatuur voor uitlaatgasbeheersing door dat die moest stoppen met werken zodra het voertuig van de testbank van de controleurs reed. Op de weg spuwde de zogenaamde schone diesel wel veertig keer de toegestane hoeveelheid NOx de atmosfeer in.
Bijna tien jaar lang leek alles goed te gaan. De 'sjoemelsoftware', zoals de software later werd genoemd, stelde VW in staat zijn ambitieuze verkoopdoelstelling vier jaar eerder dan gepland te behalen. In 2013 kreeg een internationale non-profitorganisatie, die samenwerkte met ingenieurs van het Center for Alternative Fuels Engines and Emissions van de West Virginia University en met milieutoezichthouders van Californië, interesse in de werking van dieselmotoren. Ze besloten de emissies en het brandstofverbruik in het lab en op de weg te vergelijken voor verscheidene type dieselauto’s, waaronder die van Volkswagen. Al snel werd 'sjoemelsoftware' ontdekt. In de daaropvolgende twee jaar presenteerden Amerikaanse milieuagentschappen hun bevindingen. Aanvankelijk ontkende VW en verdoezelde het bedrijf de waarheid, maar uiteindelijke bekende het. Daarna nam Winterkorn ontslag met de woorden:
‘Ik ben me er niet bewust van dat ik iets verkeerds heb gedaan.’
Verspreid over all VW-modellen zou bij ongeveer elf miljoen dieselauto’s in de hele wereld worden ontdekt dat sjoemelsoftware geïnstalleerd was.
Hoe had dit fiasco kunnen worden voorkomen?
Het is een natuurlijke reactie om met een beschuldigende vinger naar iemand te wijzen, of naar een kleine groep, om die verantwoordelijk te houden voor ten minste negenenvijftig onnodige sterfgevallen en dertig gevallen van chronische bronchitis, die volgens een schatting van onderzoekers het resultaat waren van de frauduleuze emissiepraktijk van VW.
Martin Winterkorn is zeker geschikt om als de grootste schurk te worden afgeschilderd. Hij stond bekend als een arrogante, perfectionistische bullebak met een obsessive aandacht voor details. Een Manager van VW zei tegen journalisten:
‘Er bestond altijd afstand, #angst en respect […] Als hij langs zou komen of als je naar hem toe moest, schoot je bloeddruk omhoog. Als je slecht nieuws bracht, kon het zeer onaangenaam worden, met hard geschreeuw en vernederingen.’
Andere managers herinnerden zich momenten waarop Winterkorn kwaad werd op ingenieurs omdat ze verf gebruikten die minder dan een millimeter afweek van de regels of omdat ze niet een bepaalde tint rood aanboden die goed verkocht bij modellen van de concurrenten. Op een video die werd opgenomen op de autotentoonstelling van Frankfurt in 2011 en die veel is bekeken op You-Tube, is een geïrriteerde Winterkorn te zien. Hij heeft net ontdekte dat Hyundai, een zogenaamd ‘minder’ automerk, erin was geslaagd een stuurwiel te ontwerpen dat geluidloos kon worden aangepast vanuit de bestuurdersstoel - iets wat VW nog niet voor elkaar had gekregen. ‘Bischoff!’ blaft Winterkorn, alsof hij de schuld legt bij Klaus Bischoff, zijn chef van de designafdeling, en hij spreekt zijn ongenoegen erover uit dat een concurrent zich ontdaan had van het harde klikgeluid.
Er kan er niet één de schuldige zijn
Toch zijn er redenen om de verleidelijk eenvoudige verklaring dat er één schurk is in twijfel te trekken. Ten eerste: veel bestuurders van organisaties geloven oprecht dat ‘geen nieuws’ betekent dat de zaken goed gaan. Ze gaan ervan uit dat als mensen er moeite mee hebben een of andere richtlijn uit te voeren, ze hun mond opendoen en tegengas geven. Ze nemen het als vanzelfsprekend aan dat wat ze zelf zeggen altijd welkom is en hebben er geen oog voor dat anderen er moeite mee kunnen hebben om slecht nieuws door te geven aan iemand die zich boven hen in de hiërarchie bevindt. Dit soort blindheid draagt uiteraard niet bij aan effectief leiderschap, maar het kan ook niet kwaadaardig worden genoemd.
Ten tweede, en meer van toepassing op dit geval: Winterkorns leiderschap was niet in een vacuüm ontstaan. Hij was de protegé van de bijzonder machtige Ferdinand Piëch, VW’s vorige algemeen directeur en CEO en een belangrijke aandeelhouder. Piëch was een briljante en visionaire auto-ingenieur, en ervan overtuigd dat het koeioneren van ondergeschikten de beste manier was om winstgevend design te realiseren. Chrysler-directeur Bob Lutz herinnerde zich een gesprek dat hij in de jaren negentig met Piëch had tijdens een diner van de industriële sector. Toen Lutz zijn bewondering uitsprak voor het ontwerp van het uiterlijk van het nieuwe Volkswagenmodel Golf en wenste dat Chrysler een vergelijkbaar succes zou boeken, gaf Piëch een verklaring die als schoolvoorbeeld kan dienen voor hoe je een psychologisch #onveiligeomgeving creëert terwijl je mensen wilt motiveren:
‘Ik geef je het recept. Ik riep alle carrosserie-ingenieurs, mensen die de carrosseriedelen persen, mensen van de verdere fabricage en managers naar mijn vergaderzaal. En ik zei: Ik ben al die slechte pogingen zat. Jullie hebben zes weken om prestaties van wereldklasse te realiseren. Als we over zes weken geen goede opties hebben, vervang ik jullie allemaal. Dank voor jullie tijd vandaag.’
Kort na de val van Volkswagen speculeerde Lutz dat Piëch ‘meer dan waarschijnlijk de primaire oorzaak was van het dieselemissieschandaar van VW’ omdat hij de aanzet gaf tot een 'schrikbewind en een cultuur waarin prestatie werd aangedreven door angst en intimidatie’.
#Motivatie door angst
Ook al is dit misschien een extreem geval, feit is dat veel managers de neiging hebben om macht te gebruiken om werknemers aan te spreken om bepaalde doelen te halen - met duidelijke schema’s en deadlines. Het idee dat werknemers zich misschien niet hard genoeg inzetten als ze geen duidelijk idee hebben van wat er gebeurt als ze niet slagen, is wijdverbreid en veel managers beschouwen het zelfs als vanzelfsprekend dat dit idee klopt. Daarnaast zijn er minstens evenveel buitenstaanders die net zo denken over de motivatie van mensen op het werk. Veel mensen hebben niet door dat motivatie door angst weliswaar uiterst effectief is, maar slechts effectief is als het gaat om het creëren van de illusie dat de doelen worden gehaald. Motivatie door angst is niet effectief als het doel is dat mensen de nodige creativiteit, goede procesverwerking en passie inzetten die nodig zijn om op een kennisintensieve #werkplek moeilijke doelen te halen.
Maar zelfs Piëch was niet, zoals Lutz zei, de ‘primaire oorzaak’ van dieselgate. Net zoals CEO Martin Winterkorn van zijn mentor Ferdinand Piëch had geleerd wat de beste manier is om werknemers te motiveren, zo had Piëch alles over management geleerd van zijn mentor, zijn grootvader Ferdinand Porsch, die de briljante hoofdingenieur van de Kever was geweest. Maar ook meneer Porsche was niet de primaire oorzaak. Porsche was voor zijn inspanningen weer sterk geïnspireerd door Henry Ford; halverwege de jaren dertig was hij naar Detroit gereisd om Fords fabriekscomplex River Rouge te besturen. Uiteindelijk gebruikte Porsche wat hij had geleerd om in Duitsland de eerste lopende band in een autofabriek op te zetten. Dit was nog steeds het gouden tijdperk voor de productie-industrie, toen angst en intimidatie werden gezien als een bewezen managementtechniek om fabrieksarbeiders tot snelheid en nauwkeurigheid te motiveren. Toen autoritaire eisen in combinatie met procesverbeteringen de productietijd van een auto konden terugbrengen van twaalf naar drie uur, zoals in de fabriek van Ford was gebeurd, boekte het bedrijf reëele winst.
De primaire oorzaak van het dieselgateschandaal van VW in 2015 kan niet worden teruggebracht tot de persoonlijkheid of het leiderschap van een enkele persoon of een kleine groep. Misschien kun je zeggen dat het fiasco was veroorzaakt doordat er was vastgehouden aan achterhaalde overtuiging over wat werknemers motiveert.
Een scène in de filmklassieker Modern Times van Charlie Chaplin is een parodie op hoe die ouderwetse motivatie door angst eruit kan zien.
Chaplin speelt een arbeider aan de lopende band die moeren aan moet draaien als ze voor hem verschijnen maar het tempo niet kan bijhouden, waarna hij wordt geschopt door een collega, wordt berispt en geslagen door een manager en van een directeur de opdracht krijgt om zijn snelheid te verhogen.
Tegenwoordig is de uitvoering van eenvoudige taken steeds meer geautomatiseerd. Kenniswerkers draaien geen moeren aan, maar werken samen, voegen samen, nemen beslissingen en leren voortdurend. De autoritaire methoden maken nu vooral een komische indruk.
Interessant is dat Bischoff, de ontwerper die werd berispt door Winterkorn vanwege het geluid in de stuurkolom, het opnam voor deze stijl van management. Hij zei tegen een journalist: 'Natuurlijk ging Winterkorn over de rooie toen er iets verkeerd ging', en verdedigde diens #gedrag door erop te wijzen dat zijn baas ook 'bijzonder menselijk kon zijn met een zwakke plek voor het persoonlijke lot van mensen'. Het gaat hierbij echter niet om de vraag of een CEO bijzonder menselijk is of niet. De vriendelijkheid en zwakke plekken van Winterkorn lagen waarschijnlijk binnen een normaal bereik als je hem zou vergelijken met andere mensen. Het gaat erom dat hij vond dat dat de beste manier was om werknemers te motiveren, en om de relevantie van deze overtuiging voor het werk van nu.
Op basis van wat we nu weten over de relaties tussen #psychologischeveiligheid en leerprocessen, lijkt een bestuurder die dreigt managers en ingenieurs te ontslaan als ze niet binnen zes weken op de proppen komen met personalisatiemogelijkheden van wereldklasse het beste in een stomme film passen.
Net als de schadelijke dampen die de gebrekkige dieselmotoren van VW uitstoten, heeft een lage psychologische veiligheid invloed op iedereen die inademt. Ferdinand Dudenhöffer, autodeskundige en hoogleraar aan de Universität Duisberg-Essen, zei hierover: ' Er rust een bijzondere druk op VW.' De bestuursdynamiek van het bedrijf heeft aan die bijzondere druk bijgedragen. Volgens Dudenhöffer had de directie bij VW, anders dan bij andere Duitse autofabrikanten waar de raad van toezichthouders uiteindelijk de CEO controleert, 'niet zo'n gezag'. Dat kan zijn omdat de verwanten van de oprichtersfamilie Porsche een kwart van de twintig directiezetels bezetten; twee zetels werden bezet door regionale politici, die ijverig wilden doen wat nodig was om banen in de regio te behouden, en twee werden bezet door vertegenwoordigers van het kapitaalfonds van Qatar. Gezien de verraderlijke #cultuurvanangst is het geen verrassing wat er gebeurde toen ingenieurs en toezichthouders bij VW werden geconfronteerd met een ogenschijnlijk onoverkoombaar technische obstakel - de productie van een dieselmotor die kon voldoen aan de Amerikaanse milieutests - en onder druk stonden om een oplossing te vinden die kon voldoen aan de doelstellingen van het bedrijf. Ze besloten een ad-hocoplossing te zoeken. Maar hoe slim en lucratief het idee ooit ook kan hebben geleken, en hoezeer de verkoopcijfers en de reputatie van VW ook stegen, de geschiedenis heeft laten zien dat het op de lange termijn geen houdbare oplossing was.
Centrale kenmerken van psychologische veiligheid
Ten minste één lid van de raad van toezichthouders was niet bang zijn mond open te doen. Bernd Osterloh, een van de tien gekozen leden die de werknemers vertegenwoordigden, stuurde een veelzeggende brief naar het VW-personeel op 24 september 2014, kort nadat de Amerikaanse toezichthouders het bedrog onthulden. Alsof hij de centrale kenmerken van psychologische veiligheid citeerde, schreef Osterloh:
‘We moeten in de toekomst een klimaat hebben waarin problemen niet worden verborgen, maar openlijk kunnen worden besproken met de superieuren. We hebben een cultuur nodig waarin het nodig en toelaatbaar is om in discussie te gaan met je superieur over de beste manier van handelen.’
Nadat het emissieschandaal was losgebroken, beweerde Winterkorn dat het bedrijf strengere #regels nodig had om ervoor te zorgen dat dit soort bedrog niet meer voorkwam. Maar het is onduidelijk hoe strengere regels ervoor zouden hebben gezorgd dat er een milieuvriendelijke dieselmotor werd gemaakt of hoe ze het bedrijf in staat hadden gesteld om zijn doelstellingen te bereiken (de grootste autofabrikant van de de wereld worden). Achteraf gezien lijkt het doel zelf verdacht. Was het fiasco vermeden als de ingenieurs, werkend in een psychologisch veilige omgeving, het ‘slechte nieuws’ hadden kunnen melden dat het maken van een schone dieselmotor onder vereiste omstandigheden eenvoudigweg niet haalbaar was?
Het verbluffendst aan het emissiedebacle van Volkswagen is misschien wel dat het geenszins een eenmalige gebeurtenis was. Hetzelfde scenario - onhaalbare doelstellingen, commanderende en controlerende leidinggevenden die motiveren door angst, mensen die bang zijn hun baan te verliezen als ze falen - is keer op keer voorgekomen. Deels kwam dat doordat het een scenario was dat nuttig was in het verleden, toen doelstellingen haalbaar waren, vooruitgang direct zichtbaar was en taken grotendeels individueel werden uitgevoerd. Onder die omstandigheden konden mensen er middels angst en intimidate toe worden aangezet om #doelstellingen te halen. Het probleem is dat in de huidige VUCA-wereld (noot: zie Risicoleiderschap van Martin van Staveren) vol vluchtigheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit dit niet langer een goed scenario voor het bedrijf is. In plaats van dat het naar #succes toewerkt, is dit scenario een draaiboek dat ruimte biedt voor vermijdbare en vaak in de media pijnlijk benadrukte fiasco’s.
Geen enkele passie berooft de geest zo effectief van zijn vermogens tot nadenken en handelen als angst
~ Edmund Burke, 1756